“去总化”渐成风潮 长城汽车引领车企转型变革
2020-09-23 16:52
编辑：硕硕
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说起“去总化”，这在中国的互联网行业不算什么新鲜事了，像阿里巴巴创始人马云的花名“风清扬”、腾讯创始人马化腾的英文名“Pony”等等都可以说是家喻户晓。
不过，这并不意味着“去总化”已经成为大众化产物了，在注重礼仪的国人看来，人际交往中重视职位与辈分是中华民族传承千百年的习俗，特别是在一些传统的行业和产业尤为看重，作为中国经济支柱产业的汽车制造业也不例外。
长城汽车内部称谓“去总化”倡议
然而近日，在短短半个月内，长城汽车率先打响了传统车企“去总化”第一枪，另一家主流中国汽车企业吉利也迅速跟进，宣布告别“总”时代，这背后的故事或许值得深思。
传统车企转型 “去总化”势在必行
如今，身处全球汽车产业百年不遇的伟大变局，转型已成为传统车企直面未来的必要举措。正如长城汽车董事长魏建军在造车三十周年之际，所发布的内部公开信中所述，“三十而立”的长城汽车正面临“命悬一线”的危机，唯有“脱胎换骨”式的转型蜕变，才能帮助长城汽车在未来残酷的竞争中走得更远。
长城汽车董事长魏建军
而在这场转型变革中，机制创新与基础层再造至关重要。唯有依靠高质量、有竞争力的管理机制、组织架构、企业文化，将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，企业才能吸引更多有识、有志之士愉快地实现价值，从根本上为转型之路夯实基础。
长城汽车股份有限公司
可以说，“去总化”正是以长城汽车为代表的中国汽车企业用机制解决员工动力和活力、解决组织创新和竞争力的重要一步，也是长城汽车对前不久提出的“从中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型”的高效践行。
如今，以90后为主的年轻人，正成为各家公司乃至社会的主力栋梁，他们有着不同于“上一辈”的沟通方式和渠道，也有着平等、自由、不被过多辖制的工作理念和追求。只有摆脱一些传统文化的隔阂，才有机会与这个群体建立更好的沟通界面。
公司规模越大、内部沟通成本越高
与此同时，相关企业管理专家指出，“公司规模越大、内部沟通成本越高”，“去总化”可以简化沟通成本，增强团队的协同效率，并打破唯上主义的顽疾，让“平等、开放、简洁、高效”注入到文化基因中。
如此一来，不仅能弱化职位观念的影响，更能实现从“职位”到“角色”的转变，让工作价值导向，而非权力导向。由此可见，在传统车企的转型过程中，“去总化”势在必行。
转型变革迎战未来 长城汽车已成引领之势
实际上，早在几年前，长城汽车董事长魏建军就在思考企业的转型变革。为此，长城汽车高管团队曾多次拜访字节跳动、京东等头部互联网公司，也和蔚来等造车新势力有不少交流。
魏建军与造车新势力创始人同台交流
2019年，为满足长城汽车变革的组织架构调整需求，世界四大会计事务所之一的德勤会计师事务所入驻长城汽车，帮助长城汽车对组织架构做了梳理，原先的本部制调整为部制，负责人也从本部长改为总监。2020年4月，长城汽车在保定设立一级部门“数字化中心”，全面统筹推动集团的数字化业务进展。
今年7月，在迎来三十周年之际，长城汽车对自身处境，作出了“命悬一线”的惊人总结，并宣布，将按照“两个打通”和“一个融合”的原则继续进行组织优化调整。通过品牌、商企和研发打通和作战单元的打通，“让听得到炮火的人做决策”，更精准地触达用户，并融合车、厂和经销商三端，最终形成产品生命周期和用户生命周期的双轮驱动管理。
接下来，长城汽车还将在组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续持续创新，与“去总化”一脉相承，以更人性化的机制和开放的心态打破部门与职位壁垒，营造出更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系、更富活力的工作氛围。
可以说，秉持着迎战未来的心态，和深思熟虑后大刀阔斧地推进改革，长城汽车已成为传统车企转型阵营中的引领者。
长城汽车以变革迎战未来
面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们看到长城汽车正拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进自我革命，或许正如魏建军在内部公开信中所言，“我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。”
不过，这并不意味着“去总化”已经成为大众化产物了，在注重礼仪的国人看来，人际交往中重视职位与辈分是中华民族传承千百年的习俗，特别是在一些传统的行业和产业尤为看重，作为中国经济支柱产业的汽车制造业也不例外。
然而近日，在短短半个月内，长城汽车率先打响了传统车企“去总化”第一枪，另一家主流中国汽车企业吉利也迅速跟进，宣布告别“总”时代，这背后的故事或许值得深思。
传统车企转型 “去总化”势在必行
如今，身处全球汽车产业百年不遇的伟大变局，转型已成为传统车企直面未来的必要举措。正如长城汽车董事长魏建军在造车三十周年之际，所发布的内部公开信中所述，“三十而立”的长城汽车正面临“命悬一线”的危机，唯有“脱胎换骨”式的转型蜕变，才能帮助长城汽车在未来残酷的竞争中走得更远。
而在这场转型变革中，机制创新与基础层再造至关重要。唯有依靠高质量、有竞争力的管理机制、组织架构、企业文化，将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，企业才能吸引更多有识、有志之士愉快地实现价值，从根本上为转型之路夯实基础。
可以说，“去总化”正是以长城汽车为代表的中国汽车企业用机制解决员工动力和活力、解决组织创新和竞争力的重要一步，也是长城汽车对前不久提出的“从中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型”的高效践行。
如今，以90后为主的年轻人，正成为各家公司乃至社会的主力栋梁，他们有着不同于“上一辈”的沟通方式和渠道，也有着平等、自由、不被过多辖制的工作理念和追求。只有摆脱一些传统文化的隔阂，才有机会与这个群体建立更好的沟通界面。
与此同时，相关企业管理专家指出，“公司规模越大、内部沟通成本越高”，“去总化”可以简化沟通成本，增强团队的协同效率，并打破唯上主义的顽疾，让“平等、开放、简洁、高效”注入到文化基因中。
如此一来，不仅能弱化职位观念的影响，更能实现从“职位”到“角色”的转变，让工作价值导向，而非权力导向。由此可见，在传统车企的转型过程中，“去总化”势在必行。
转型变革迎战未来 长城汽车已成引领之势
实际上，早在几年前，长城汽车董事长魏建军就在思考企业的转型变革。为此，长城汽车高管团队曾多次拜访字节跳动、京东等头部互联网公司，也和蔚来等造车新势力有不少交流。
2019年，为满足长城汽车变革的组织架构调整需求，世界四大会计事务所之一的德勤会计师事务所入驻长城汽车，帮助长城汽车对组织架构做了梳理，原先的本部制调整为部制，负责人也从本部长改为总监。2020年4月，长城汽车在保定设立一级部门“数字化中心”，全面统筹推动集团的数字化业务进展。
今年7月，在迎来三十周年之际，长城汽车对自身处境，作出了“命悬一线”的惊人总结，并宣布，将按照“两个打通”和“一个融合”的原则继续进行组织优化调整。通过品牌、商企和研发打通和作战单元的打通，“让听得到炮火的人做决策”，更精准地触达用户，并融合车、厂和经销商三端，最终形成产品生命周期和用户生命周期的双轮驱动管理。
接下来，长城汽车还将在组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续持续创新，与“去总化”一脉相承，以更人性化的机制和开放的心态打破部门与职位壁垒，营造出更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系、更富活力的工作氛围。
可以说，秉持着迎战未来的心态，和深思熟虑后大刀阔斧地推进改革，长城汽车已成为传统车企转型阵营中的引领者。
面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们看到长城汽车正拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进自我革命，或许正如魏建军在内部公开信中所言，“我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。”
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